7 Keunggulan Perusahaan Yang Mendukung Wanita dalam Kepemimpinan

 

Serial Nasdaq's Winning Women berupaya berbagi wawasan tentang wanita bisnis yang sukses dari dalam ruang rapat dan C-suite.

Untuk angsuran terbaru dari seri kami tentang Winning Women, Caren Merrick, direktur veteran dan pengusaha, mewawancarai Mary Davis Holt, seorang ahli dalam mengembangkan pemimpin wanita dan mengubah budaya perusahaan. Mary adalah konsultan senior di Flynn Heath Holt Leadership, sebuah perusahaan konsultan dengan tujuan yang dinyatakan "menggerakkan pemimpin wanita maju lebih cepat." Dia menawarkan nasihat praktis tentang bagaimana perusahaan dapat secara efektif mengubah budaya untuk mendukung pemimpin perempuan dan membangun jalur kepemimpinan yang beragam.

Budaya mengalahkan segalanya. Ketika budaya perusahaan tidak cocok dengan wajah publik perusahaan yang berkilau, inisiatif internal seperti membangun jalur manajemen yang beragam gender kemungkinan besar akan gagal. Dalam pekerjaan, kita mengamati bahwa perusahaan yang "menjalankan pembicaraan"

 

Budaya sulit dipahami, terdiri dari perilaku dan keyakinan yang dirasakan di bawah permukaan, bukan dilihat. Jadi, langkah pertama untuk memperlengkapi kembali budaya perusahaan adalah dengan mendefinisikan apa yang ada saat ini. 

Budaya dapat diaudit melalui survei, kelompok fokus, atau wawancara empat mata, meskipun saya bukan penggemar survei. Sulit bagi SDM untuk bersikap objektif saat menganalisis budaya, dan karyawan ragu-ragu untuk bersikap terlalu jujur ​​dengan survei internal. Bahkan ketika survei dialihdayakan, mereka tidak memiliki editorial memberi-dan-menerima dari kelompok fokus dan wawancara, di mana wawasan yang benar-benar bermakna muncul. 

Saya menemukan hasil terbaik datang ketika sebuah perusahaan membawa kelompok konsultasi pengembangan kepemimpinan untuk mewawancarai karyawan secara langsung tentang bagaimana rasanya menjadi wanita di organisasi itu. Pewawancara menyelidiki masalah dengan banyak pertanyaan menyelidik: Apa rintangan yang menghalangi Anda? Mengapa wanita pergi? Bagaimana keuntungan Anda? Apakah ada fleksibilitas dalam pengaturan kerja? Wawancara ini dapat dilakukan dalam kelompok fokus atau empat mata. Penting untuk mencari masukan dari laki-laki maupun perempuan, dan untuk mewawancarai berbagai karyawan dari tingkat menengah hingga atas. 

Bersamaan dengan perspektif karyawan, perusahaan harus mengumpulkan beberapa hard data terkait ketenagakerjaan perempuan di perusahaan. Berapa banyak wanita yang dipekerjakan? Berapa lama mereka bertahan dalam peran level awal? Pada tingkat mana dalam hierarki organisasi jumlah perempuan mulai menurun? 

Konsultan pembentuk budaya dapat membantu menyaring informasi dari wawancara dan data ketenagakerjaan internal ke dalam “kartu laporan budaya”. Bergantung pada tingkat keahlian mereka, konsultan juga dapat membantu mengembangkan dan menerapkan strategi untuk mengatasi setiap masalah yang ditemukan.

Pengungkit perubahan budaya yang paling kuat adalah CEO yang menjalankan pembicaraan. Sebuah perusahaan dapat menyewa konsultan pembentuk budaya yang paling sukses di dunia, tetapi jika CEO dan tim kepemimpinan senior tidak menjelaskan mengapa perubahan perlu terjadi dan mengambil tindakan nyata untuk mewujudkannya, budaya tersebut tidak akan berubah. 

CEO yang secara aktif terlibat dalam membuat perubahan bagi wanita di tempat kerja biasanya memiliki pengalaman pribadi yang membuat mereka bersemangat tentang masalah tersebut. Beberapa ditekan oleh investor institusional, beberapa memiliki anak perempuan yang memasuki tempat kerja dan menghadapi beberapa hambatan yang sulit, beberapa mensponsori seorang wanita senior tetapi dia tidak maju dan mereka ingin menggali dan memahami alasannya. 

Apa pun motivatornya, ketika seorang CEO berkomitmen untuk membuat budaya perusahaan lebih mendukung wanita, semua orang di perusahaan itu duduk tegak dan berkata, "Jika dia melakukannya, sebaiknya saya juga melakukannya." Salah satu klien CEO saya memberi tahu tim C-suite-nya (terdiri dari 10 pria), “Masing-masing dari Anda akan memilih wanita senior yang ingin Anda sponsori. Saya akan meminta Anda setiap kuartal untuk melaporkan bagaimana perkembangannya dan kemajuan apa yang dia buat, dan saya ingin mendengar apa yang Anda lakukan untuk mendukungnya. ” CEO selanjutnya mengarahkan bahwa setiap wanita yang disponsori harus menghadiri rapat tim kepemimpinan senior untuk mengetahui apa yang terjadi. Hasilnya, perusahaan itu memiliki salah satu program pengembangan kepemimpinan paling sukses yang pernah kami fasilitasi.

Perusahaan yang serius dalam mendukung karyawan perempuan menggunakan wawasan dari audit budaya mereka untuk menetapkan tujuan inkremental yang terukur — dan mereka meminta pertanggungjawaban manajemen untuk mencapainya. Mungkin perusahaan ingin meningkatkan retensi wanita sebanyak lima poin, atau meningkatkan jumlah wanita di manajemen senior dalam jangka waktu tertentu. Apa pun tujuannya, tujuan itu perlu diumumkan kepada publik (setidaknya secara internal jika tidak secara eksternal) sehingga karyawan melihat bahwa manajemen berkomitmen untuk mewujudkannya.

Perusahaan dengan budaya yang mendukung merekrut dan mempromosikan dengan cara yang adil, dengan tingkat kesetaraan untuk pria dan wanita. Perusahaan perlu melakukan penilaian jujur ​​tentang praktik perekrutan dan kemajuan untuk memastikan kedua jenis kelamin diperlakukan sama selama proses tersebut. 

Ini lebih sulit daripada kedengarannya, karena bias yang tidak disadari menghalangi. Misalnya,  laporan terbaru oleh McKinsey  mengingatkan kita bahwa pria sering kali dipromosikan berdasarkan potensi kinerja mereka sementara wanita dipromosikan berdasarkan hasil aktual mereka. Apa pun tolok ukurnya baik-baik saja, tetapi perusahaan harus memilih satu, jadi kriteria yang sama berlaku untuk semua karyawan.

Bias yang tidak disadari tidak disengaja atau terang-terangan tetapi lebih merupakan pendorong perilaku tersembunyi yang sangat rendah yang dapat bekerja melawan kesuksesan dan meninggalkan wanita dengan jalan kepemimpinan yang sangat sempit. 

Perusahaan yang mengambil langkah untuk mengatasi bias yang tidak disadari mengalami kesuksesan yang lebih besar dalam menciptakan budaya yang mendukung. Ketika mencoba menghilangkan bias yang tidak disadari dari budaya perusahaan, beberapa organisasi akan menempatkan seluruh organisasi melalui pelatihan bias yang tidak disadari, dan beberapa akan melakukan analisis untuk mengetahui di mana kantongnya. 

Tidak ada pendekatan yang mudah dijalankan secara efektif. Membedakan bias yang tidak disadari dari populasi karyawan bisa sangat sulit. Dan seringkali pelatihan bias yang tidak disadari gagal karena didekati dengan cara yang mematikan bagi orang yang mengikuti pelatihan, sehingga mereka berhenti mendengarkan dan tidak terjadi apa-apa. Sangat penting untuk merancang kurikulum pelatihan agar relevan, dapat ditindaklanjuti, dan mencerminkan budaya unik perusahaan. 

Bias bawah sadar sangat sulit untuk diidentifikasi dan diperbaiki sehingga saya sering merekomendasikan perusahaan untuk menangani masalah yang lebih nyata selama tahap pertama pergeseran budaya dan menangani bias yang tidak disadari nanti dalam prosesnya.

Wanita yang saya bimbing melalui perusahaan saya jauh lebih bahagia — dan lebih produktif — ketika mereka memiliki fleksibilitas tempat kerja, entah itu waktu fleksibel, bekerja dari rumah, dikurangi jam kerja, atau cuti ayah dan ibu. Bukan hanya wanita — pria juga membutuhkannya. 

Memberikan fleksibilitas dan kepercayaan bahwa perusahaan akan terus menghasilkan produktivitas yang baik dan hasil yang kuat dari karyawan sangat penting untuk budaya yang mendukung. Milenial akan menuntutnya, jadi meskipun sebuah perusahaan mungkin bisa menghindarinya sekarang, itu tidak akan lama lagi.

 

Harvard Business Review  menerbitkan sebuah artikel yang melaporkan bahwa wanita terlalu dibimbing dan kurang disponsori. Saya secara pribadi mengamati bahwa itu benar, sampai-sampai saya tidak percaya wanita bisa mencapai puncak organisasi mereka tanpa sponsor. Program pengembangan kepemimpinan internal harus mencakup sponsorship formal. 

Program sponsor yang produktif lebih dari sekadar menyatukan dua orang dan mengatakan, "Mulailah menjalin hubungan sponsor." Manajemen tingkat atas hendaknya tidak membiarkan proses pencocokan terjadi secara organik, karena dalam banyak kasus tidak akan terjadi. Sponsor perlu perempuan yang ditugaskan, dan mereka perlu didukung dengan alat dan pelatihan. 

 

Kedua belah pihak membutuhkan pembinaan untuk memaksimalkan hubungan. Pemeriksaan rutin dengan pelatih kepemimpinan atau manajemen atas dapat membantu memastikan akuntabilitas. Percakapan ini sangat disesuaikan dan secara langsung: Bagaimana kabarnya? Apa masalahnya? Apa masalahnya? Apa yang kamu butuhkan? Perusahaan harus melacak kemajuan perempuan yang disponsori untuk mengukur efektivitas program.